为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?

时间:2019-08-18 12:00:02 来源:中国家电信息网 当前位置:大学英语天地 > 经典 > 手机阅读
为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?


职场精进 丨 作者 / 刘润 整理 / 蕉皮

这是刘润公众号的第387篇原创文章


每个好的 CEO 都应该是好的产品经理,但是,但是后面的话更重要。

但是每个好的产品经理,都不一定是好的 CEO。

因为我对这句话有很多深刻的感受。

在这几年时间里,伴随着互联网的浪潮,有很多人取得了成功。但提及成功的原因,绝大部分人都会说,因为我们的产品好。

不得不说,这是一种“拜产品教”,有一些人对产品的崇拜,陷入比较极端的境地。

这难道有什么不对吗?

你可能听过这个比喻:企业就像飞速上升的电梯,到了顶楼,有人问,你们是怎么上来的?有人是静静站着、有人在做俯卧撑、有人在跑步,每个人都认为自己做的是最重要的事。

为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?


但事实上,我们只不过是搭上了一趟比较快的电梯,仅此而已。

如果你是产品经理,那你当然应该最关注产品,这是你的本职工作。

但如果你是 CEO,或者想成为一名 CEO,那你应该关注的,显然应该有更多的事情。

我们把这个问题具象化就是:一个 CEO 的思考方式,到底有什么不同?



1

懂得均衡产品、营销、渠道


一个公司的成功,有几件事情一定很重要:产品、营销、渠道。

产品,是把千钧之石推上万仞之巅,获得巨大的势能,然后在山顶一把推下去。

营销,就是为了让产品这颗滚石能滚的更远,尽可能地减少用户的心智阻力。

渠道,是与用户接触的触点,是保证产品能在门口的小店、大超市的货架、电商平台的列表里随时能被购买。


为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?


那么问题来了,哪一个更重要?

你别急着回答我,先把答案放在心里吧。

就像开头提到的,几乎所有人都会说,产品更重要。

每一个人都希望自己能用产品取胜。因为大家可能都不愿意承认,自己的营销和渠道做得好。因为他们心里对营销和渠道这些事情,是羞愧的。

他们更愿意别人说自己产品好,就像更愿意别人说自己腹有诗书气自华,而不希望别人说一句,你可真会化妆。

所以,这可能是一个永无休止地争论,一言不合甚至就要大打出手。

我不敢妄自判断哪一个是最重要的,但我觉得,产品可能不一定是最重要的,至少是我们最熟悉的那句话:看情况。

——


有什么公司是更依靠产品成功的?

当然有,比如说苹果。

苹果公司的产品势能很强,乔布斯从万仞之巅上一把推下来的 iPhone,iPad等产品,成为了划时代的经典之作。


为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?



我记得,当年 iPhone 的首发里常常没有中国,其实这意味着渠道并不畅通。

但是没关系,产品足够好,人们就愿意跑到香港、日本、韩国等地方买一部最新的 iPhone,他们是苹果产品最狂热的发烧友。

对于苹果来说,产品是最重要的。

所以很多人都说,我要做出像苹果一样的产品。但接下来这句话,可能有点扎心。

如果所有人的产品,都能做的像苹果那样,那么这也许只能说明一件事情,那就是苹果的产品不一定是好产品。

事实上,不管你怎么努力,永远只有 5% 的人有机会做出真正让人拍大腿和惊呼的好产品,这是客观规律,这也是一个令人伤心的结论。

我想说的是,我们当然要对产品有极致的追求,但却不能对产品有迷信,产生一种“宗教级”的信仰,这是一种妄念。

产品一定要好,但是总不能偏废其他因素。


为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?



——

那有什么公司是更依靠营销成功的?

当然有,比如说宝洁。

宝洁的洗发水和联合利华的洗发水到底有多大的区别?宝洁旗下这么多的洗发水,又有多大的区别?


为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?


说实话,我不知道。但我仅凭自己洗了三四十年洗发水的有限经验来看,我觉得差别不大。

但是为什么,一说起柔顺就买飘柔,一想到去屑就用海飞丝,一提及沙龙级的洗发水就是沙宣,一要买滋养的就是潘婷?

因为广告占据了我们的心智和认知。

在货架上这么多的洗发水,我们一排排挑过去,最后都是宝洁的,这就是宝洁营销的成功。

产品是 1,营销是 0,宝洁就是在产品还不错的前提下,用营销放大了势能。

——


那有什么公司是更依靠渠道成功的?

当然有,比如说 oppo 和 vivo 。

为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?


在外界看来,oppo 和 vivo 的成功,更多的是渠道上的成功。是下沉到了三四线城市,抢占了被大家忽略的空白市场。

其实不仅是渠道,oppo 和 vivo 的成功,营销上也有许多值得学习的地方。

但有一次,有人采访段永平,让他谈谈成功的方法论,他直接说这是一个外界的误解。

其实对于我们来说,营销一点儿都不重要,最重要的还是产品。

不管你信不信,至少我不信,或者说我信后半句话,但不信前半句。

不过我觉得段永平很聪明,因为他可以是一个很好的 CEO,他实际上懂得在产品之外,还有营销和渠道。

他对产品有要求,却对产品没有妄念。

懂得平衡产品、营销和渠道,是 CEO 必须必须学会的第一堂课。


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2

你的产品战略

到底是“寻医”,还是“问药”?


什么是“医”?什么是“药”?

这就好比你生了病,是去医院看医生,还是直接去药房买药。如果是感冒咳嗽,清楚知道症状所在,吃点药就好了。如果稍微严重点,不知道怎么回事,就要去看医生。

同样的,借助这个概念,我们就有两个战略,医的战略和药的战略。

假如你的产品卖的不好,打不开局面,怎么办?

如果有人告诉你,这个世界上最成功的产品策略,是做单品爆款,那几乎可以肯定,他是做药的。

因为他也服下了这颗药,沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春,之前奄奄一息,现在生龙活虎,这个药是让他起死回生的特效药,于是奉劝你也要跟着服下去。那这个时候,你可千万要小心。

假如这时身边有一个医生,我猜他一定会说,这人是对基本的医学知识不尊重,对复杂世界没有恭敬心和敬畏感。

并不是别人吃过的药,你吃就能治好的。

所以很多创业者,很多人做产品,是不会去学医的。

但我是一名商业顾问,我的工作就是给企业开方子,我默默告诉自己,我必须在药的后面,看到医的逻辑。

医的逻辑是望闻问切,是看到病症,是对症下药。只有对症下药,才能药到病除。

卖药的会说,你得了什么病,不重要,我这味药,包治百病。像你这样的人,我见多了!

而医生的口袋里,要有很多张不同的方子,必须有各色各味的药。

每一种战略都有使用场景和边界,每一种药都有治不好的病。

——


很多创业者喜欢游学,跑到最好的公司拜师学艺,寻医问药,但往往结果是剑走偏锋,学艺不精,往往医没寻到,最后只随手抓了看到的那味药。游学,变成了瞎学。

2001 年左右,我还在微软上班,那会的微软,如日中天。有许多人来我们公司交流学习。


为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?


我那时给一些其他的公司分享微软是如何开发软件的,其中有一点是:一个开发配备两个测试。

这句话仿佛那一把最后的胡椒面,只要洒下去汤就好喝了。许多人表示,醍醐灌顶。

当时甚至有人问了我一个问题,这个问题直到今天我都记忆犹新。

你们微软的员工都用什么牌子的牙膏啊?我不知道别人用什么牌子的,我自己用的是黑人牙膏。原来微软员工用的是黑人牙膏啊,怪不得这么厉害呢。


这个啼笑皆非的问题,令我震惊和错愕。

这不是开玩笑,这是真事儿……你可能觉得挺可笑的,用什么牙膏和成功有因果关系吗?

但他就觉得,微软这么厉害,说什么都是对的。

大约十年后,我再和别人分享微软如何开发软件时,很多人已经不信这一套了。

微软似乎衰落的迹象成为他们脑海中的既定事实,成为一种不可驳斥的结果。这个结果是微软已经过时了,既然过时了,那说什么都是错的。

微软居然是一个开发配备两个测试?太浪费资源了,不敏捷。微软错了,错就错在这。


但微软的这套做法,是药。

站在药的层面去谈论医的逻辑,这是很可怕的事情。

乱吃药,是会生病的,有时甚至会死人的。

那些很多曾经学微软怎样开发的人,死了。现在很多学张小龙做产品的人,死了。

想成为一名好的CEO,寻医永远比问药重要。


为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?




3

把时间轴加入战略


一个产品经理,可能更关注当下,因为必须把产品做好。

但是一个 CEO,必须要有时间轴的概念,要能看到未来,活在未来。

创业期对的事情,成熟期可能就错了。今天的金条,可能就是明天的稻草。

经常发生这种情况的,主要是在管理的领域。管理小团队和管理大公司,复杂度千差万别,方法截然不同。

——


我有很多在微软的老朋友,他们经常和我说,如果有一天我离开微软创业了,我绝对不能像微软那样管公司。

官僚!复杂!层层审批!

同样的,在其他公司的朋友,也会和我说同样的话。等我离开了,我绝对不会这样的。

官僚!复杂!层层审批!

那怎么办?

我要超级扁平化。没有管理的管理,就是最好的管理。

你看看我们现在多好,十几二十人的小团队,有什么事情大家站起来喊一声就解决了。

有什么问题解决不了的,那就吃顿火锅吧。如果不行,那就两顿。

这才是创业啊,每个人都有共同的目标,不需要为了管理劳心伤神,所有人都有共同的愿景,都有一股劲儿。

许多人对这种状态心驰神往,心向往之。

但是,但是,我可能又要泼一下凉水,这也是一种妄念。

能扁平化管理,能吃顿火锅解决问题,不是因为这样做对,而是因为你还小。

——


我们曾经说过小米的例子。

早期的小米只有三个层级——联合创始人 - 部门负责人 - 员工。

但是在今年,小米宣布扁平化时代结束,迎来层级化,一下子建立了10个层级。

很多人的内心是崩溃的。雷军你是我的偶像,我们不搞层级化都是和你学的,今天你居然也设立层级了,小米变了,雷军变了。

其实不是小米和雷军变了,是扁平化管理真的不适合现在的发展阶段了。


为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?


其实企业人数的增加,带来都收入增长,大致是呈线性的;而人数变多导致的管理复杂度上升,却是指数级的。

两条线终究会有一个交点,管理复杂度终有一天会超过收入增长的曲线,直到吃掉全部利润。没有任何一家企业,能够逃脱这样的命运。

小米之前的扁平化管理能成功,仅仅是因为它小,但回望过去,小米也知道,过去的管理方法,是低效的。

所以千万千万不要相信“没有管理的管理,就是最好的管理”这句话。至少不要全信。

既然所有的公司都在一开始把这句话奉为真经,但在最后都殊途同归变成了自己曾经讨厌的样子,那么这其中一定蕴含着我们不能忽视的道理。

创业最早期,没办法用成熟期的复杂管理;成熟期,也不能羡慕创业期的简单粗暴。

冗余,是健壮的成本,而复杂,是成熟的代价。

当你有了时间轴的概念,你就知道未来会往哪个方向发展。就算现在还在创业期,但你知道要获得成功,需要什么样的路径。

这条时间轴最大的好处是,即使你身在起点,但你的心早已达到彼岸。


为什么说作为CEO,你一定要警惕“拜产品教”?




最后的话


每个好的 CEO 都应该是好的产品经理,但是每个好的产品经理,都不一定是好的 CEO。

因为 CEO 至少要明白三件事情:

要懂得平衡产品、营销和渠道;要懂得寻医而不是问药;要懂得给战略加上一条时间轴。


当然,当一名产品经理很好,做出一款产品,专注认真地解决一个社会问题,充分享受这个过程,真的很好。

但是,如果想看看产品之外的世界,体验更多的可能性,就需要有更加全面的能力。

其实不仅仅是产品经理和 CEO,想要获得更多的成长,知道这三件事情都会有更大的助益.

的确,要做出好的产品很难,要做到这三件事情也很难,但有什么关系呢?

难走的路,从不拥挤。


-End-


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